Europees inkopen met 26 partners: Hoe werkt dat eigenlijk?

Momenteel werkt Roger mee aan een groot Europees inkoopproject, gefinancierd door Horizon Europe. Met 26 partners uit 9 verschillende landen bereiden we een pre-commerciële inkoop (PCP) voor rond een innovatieve remote sensing-oplossing voor de monitoring van bodem, water en vegetatie. De totale projectwaarde, inclusief voorbereiding, implementatie en opdracht, overstijgt de 19 miljoen euro. Een groot en complex project dus en een uitgelezen kans om samen te werken met stakeholders met uiteenlopende expertises, belangen en culturele achtergronden. De partners binnen het consortium zijn afkomstig uit Finland tot Spanje en België tot Griekenland. Kortom een uitdagend project, zowel voor wat betreft de inhoud als het proces.

Wat komt er kijken bij zo’n traject? Wat maakt het uitdagend? En wat zijn mijn lessons learned tot nu toe? In deze blog neem ik je mee in een aantal bevindingen die ik heb ervaren tijdens de voorbereidingsfase.  

1 - Samenwerken in een pan-Europees consortium

Een van de meest interessante aspecten van dit project is de samenwerking met 26 partners uit heel Europa. Elk met hun eigen expertise, van remote sensing-technologie tot juridisch advies, maar ook met verschillende belangen in het project. Wat ons bindt is de ambitie om een gezamenlijke inkoop te doen waar álle betrokken publieke eindgebruikers waarde uit halen.

Dat vraagt veel overleg en afstemming omdat vanuit de verschillende ervaringen misverstanden op de loer liggen; van uiteenlopende interpretaties van EU-wetgeving (zoals verschillende interpretaties van wat ‘proportioneel’ wordt geacht), variërende standaarden en gewoonten in aanbestedingen, tot verschil in verwachtingen over het tempo en detailniveau van documenten.  

Bij dit complexe project is de mate van betrokkenheid van de 26 partners in de diverse fases van het proces verschillend qua inzet en tijd. Een partner die nu druk bezig is met het opleveren van haar deliverables loopt soms ver voor op anderen, waardoor de input van andere partners wordt gemist en later correcties of herwerk nodig is. Het is dan cruciaal om te beseffen dat uiteindelijk overeenstemming van alle partners nodig is. Niet voor niets wordt vaak gezegd: Alleen ga je sneller maar samen kom je verder. Hiervoor zijn duidelijke procestappen onmisbaar.

Ook taal en werkwijze spelen een grotere rol dan je misschien verwacht. In Nederland hebben we een pragmatische aanpak waarbij we selectie- en gunningscriteria vaak los van elkaar behandelen, terwijl sommige partners alles onder één brede noemer scharen. Discussies gaan soms niet over de inhoud, maar over interpretatie van begrippen. Soms zit je inhoudelijk op één lijn, maar door het gebruik van verschillende termen praat je langs elkaar heen.

Wat daarbij helpt is investeren in de relatie. Door tijdens fysieke bijeenkomsten informeel kennis te maken, groeit het onderlinge vertrouwen. We merkten dat partners opener werden over knelpunten zodra er wederzijds begrip was en individuen op elkaar waren ingespeeld. Daarnaast helpt het om een gemeenschappelijk doel, zoals duurzame impact of maatschappelijke relevantie, expliciet te benoemen, zodat iedereen zich daaraan kan verbinden, los van hun organisatiebelangen.

Het combineren van expertise (inhoud) en proces (aanbestedingsregels, governance, communicatie) is al binnen één organisatie een uitdaging, laat staan binnen een internationaal consortium waar deze elementen belegd zijn bij verschillende partners. Eén van de grotere uitdagingen binnen ons project is daarom ook het samenbrengen van de kennis van 26 partners tot één geheel. Dit benadrukt het belang van het inzetten van een bewezen proces waarbij we de verbinding leggen tussen verschillende kennisdomeinen. Anders lopen we het risico dat de samenwerking stroperig en gefragmenteerd is, wat kan leiden tot een lagere kwaliteit, het missen van deadlines, gebrek aan eigenaarschap of het niet behalen van de inkoopbehoefte. Om deze uitdaging te overwinnen faciliteren we meerdere workshops, waarbij de verschillende expertises van juridisch tot technisch samengedragen besluiten vormen voor de vormgeving (randvoorwaarden, eisen, wensen, etc.) van de tender. Hierbij zijn ook multidisciplinaire experts betrokken die functioneren als ‘brug’ tussen meerdere kennisdomeinen. Op die manier leggen we eenvoudig verbinding tussen de partners in het consortium wat bepaalde keuzes binnen één expertise betekenen voor een andere tak van sport.  

2 - Complexiteit en besluitvorming: wie weet wat, en wie beslist?

De coördinatie van het project is georganiseerd in een zestal werkpakketten. Elk werkpakket heeft een hoofdverantwoordelijke, en een taakverdeling met sub-verantwoordelijken voor afgesproken deliverables en deadlines. Om de  

Om besluitvorming rondom deze deliverables te stroomlijnen is een gedetailleerd governance model opgesteld. Eén van de centrale organen is de Procurement Evaluation Board (PEB), die bestaat uit vertegenwoordigers van de publieke eindgebruikers. De PEB is verantwoordelijk voor het maken van belangrijke keuzes in het aanbestedingsproces en de uitvoering van het contract. Besluitvorming gebeurt op basis van consensus en zo veel mogelijk digitaal om het reizen en dus de CO₂-uitstoot zo veel mogelijk te voorkomen.

Toch zijn er knelpunten. Zo zijn afhankelijkheden tussen werkpakketten niet altijd in beeld, waardoor vertragingen of versnelde opleveringen niet tijdig worden gedeeld of begrepen. Ook verschillen organisaties sterk in hun werktempo en verschillende niveaus van prioriteit die zij toekennen aan deliverables. Zo kan het voorkomen dat de ene partner al heel druk bezig is met een bepaalde deliverable terwijl bij een andere partner op dat moment de focus bij een ander topic ligt. Wat dan een gevolg kan zijn is dat de partner die pas later aandacht heeft voor de deliverable van mening is dat het toch anders moet, wat frustrerend kan zijn als er al veel werk in gestopt is. Dit vergt flexibiliteit en wederzijds begrip, maar ook duidelijk wie waarvoor eindverantwoordelijk is. Binnen ons consortium lossen we dit op door periodieke voortgangsbesprekingen waarbij een verantwoordelijke van iedere partner betrokken is zodat iedereen een heads-up krijgt op de voortgang van deliverables en wanneer betrokkenheid van stakeholders verwacht is.  

3 - Belang van verwachtingsmanagement en gezamenlijke planning

Een belangrijke les is het belang van het verstaan van elkaars begrippen en werkwijze, en om daarbij verwachtingen rondom bepaalde deliverables continu af te stemmen. Een concreet voorbeeld: de partner die verantwoordelijk was voor de vooraankondiging had als standaardwerkwijze dat bij deze vooraankondiging ook direct het marktconsultatiedocument verstuurd zou worden. Deze deliverable was niet formeel vastgelegd maar als impliciet onderdeel van de vooraankondiging verwacht. Hierdoor werden wij, als lead-buyer die daar input moest leveren, verrast omdat wij dachten dat deze deliverable een andere timeline aanhield en moesten we snel schakelen.  

Het maakt duidelijk dat het belangrijk is om aannames actief te benoemen en verwachtingen expliciet te maken. Zeker als de benamingen van documenten dicht bij elkaar liggen. (Rapport, document, deliverable).

Tot slot helpt het enorm om het tempo en het besluitvormingsvermogen van je partners goed in beeld te hebben. Het gelijk trekken van deadlines is wenselijk, maar vereist wel dat je weet welke partners daar realistisch gezien aan kunnen voldoen.

Tot slot – een project om van te leren

Werken aan een internationaal inkoopproject met 26 partners vanuit heel Europa is een unieke, leerzame en dus ook uitdagende ervaring. De combinatie van uiteenlopende expertises, culturele verschillen, andere werkwijzen en een complex governance model vergt duidelijke communicatie, eigenaarschap en voortdurende afstemming. Tegelijkertijd biedt het project met zoveel partners met uiteenlopende expertises kansen om innovatieve oplossingen gezamenlijk naar een hoger niveau te tillen.

Hier onder een aantal aanbevelingen die ik meeneem naar toekomstige projecten met vele partners en belangen:  

• Regelmatige check-ins om verwachtingen te synchroniseren en afhankelijkheden, zoals bottlenecks in de timelines voor deliverables, vroegtijdig te signaleren.
• Creëer informeel vertrouwen zodat partners elkaar beter leren kennen en elkaar gemakkelijk weten te vinden. Dit helpt ook met het uitspreken van verwachtingen en begrip voor elkanders zienswijze.  
• Een helder governance model met duidelijke rolverdeling (inclusief hoofdverantwoordelijken) en mandaat per overleg, zodat besluitvorming niet vertraagt en iedereen weet waar, wanneer en door wie welke knoop wordt doorgehakt.
• Spreek visie en belangen uit, zodat iedereen begrijpt waarom bepaalde keuzes worden voorgesteld. Niet alle neuzen hoeven dezelfde kant op te staan, zolang er maar begrip is voor elkaars standpunten.
• Een gezamenlijke, visuele planningskaart die in één oogopslag laat zien wie wat doet, wanneer en waarom. Dit helpt bij het managen van verwachtingen – ook richting externe stakeholders.
• Flexibiliteit in procesaanpak, om verschillen in tempo tussen organisaties (bijvoorbeeld tussen publieke en private partners) op te vangen zonder dat het hele project vertraagt.

Sparren?

Heb jij ervaring met inkoopprojecten of andere projecten in een internationaal consortium met veel partners uit verschillende landen? We zijn benieuwd naar hoe jij dit hebt ervaren en leren graag van jouw aanpak. Stuur gerust een bericht via onderstaand contactformulier of kom een keer een kop koffie drinken met één van onze experts! Je bent van harte welkom.

Werken bij Roger

Jouw toekomstige werkgever?

Roger is per direct opzoek naar kersverse Rogers die ons team komen versterken en doorgroeien tot een echte Tenderbaas!

Bekijk onze vacatures